قام بكتابة هذا المقال فريق ألعاب Atomico (الصورة، من اليسار إلى اليمين): شريك المشروع أليكسيس بونتي، المساعد الأول ستيفن ثورن، الشريك ماتياس ليونجمان.
يعتبر هذا إصدارًا محررًا من منشور تم نشره في الأصل في Medium.
لا توجد رصاصة فضية أو عصا سحرية لاكتشاف شركة الألعاب الرائعة التالية (أو اللعبة الناجحة المحققة للمشاهدات)، والبيانات وحدها ليست كافية.
لذا قمنا في Atomico بتطوير إطار عمل لتقييم الألعاب عن طريق التركيز على الخصائص التي نعتقد أن أفضل شركات الألعاب تشترك معًا فيها.
ولمساعدة مؤسّسي الألعاب في الإعداد – الذين يفكرون في أفضل طريقة لطرح أعمالهم ورؤيتهم للمستثمرين – قررنا تعميم إطار التقييم الخاص بنا.
نأمل أن تكون قائمة التدقيق في المتناول فيما يتعلق بالأمور التي تتُاح الإمكانية لمناقشتها في حال كنت تستعد للخروج لزيادة التمويل الخارجي.
تناسب الألعاب بشكلٍ كامل
أولى معاييرنا هي تناسب الألعاب بشكلٍ كامل. فهذا هو أول اجتياز عالي المستوى يتحقق من مجموعة شاملة من العوامل مثل “تمايز اللّعب” وما إذا كانت اللعبة تبدو “جديدة وحديثة” وكذلك “مألوفة ومفهومة” في نفس الوقت، إلى جانب عدد آخر الاعتبارات (انظر أدناه).
بعض الأسئلة الرئيسية المُتوقع قيام صاحب رأس المال بطرحها في هذه الفئة هي:
- ما هي تكاليف الشراء والتفاضل التسويقي؟
- ما هو حجم فرصة السوق المُستهدف؟
- هل النظام الأساسي ثابت ومتنامي أم جديد وغير ثابت أم منخفض؟
- ما هو المتجر المحبب إليك من متجر التطبيقات (Google Play ، Apple ،Steam )؟ وما قولك في العلامة التجارية أو ميزة الملكية الفكرية؟
- ما هو مستوى خبرة الألعاب الخاصة بالمستثمرين التأسيسيين و الممولين لديك؟
- أخبرنا عن سجل مسار فريقك ومقدار الوقت المَقضي برفقتم؟
- هل سرعة دورة إنتاج الألعاب الحالية/المستقبلية تتماشى مع الوضع القائم؟
الوحدة الإقتصادية
بعد ذلك، نُبحر في الجوانب الاقتصادية للوحدة التي تعمل كعامل التصفية الثاني لدينا. تضمن علاقاتنا الوثيقة مع عدد من الملّاك المستثمرين والصناديق المموِّلة للمراحل المبكرة -الذين يساعدون في دعم الفرق وتطويرها في مراحلهم المبكرة- أن تكون معظم شركات الألعاب الناشئة الواعدة ضمن أهدافنا، حتى في مرحلة ما قبل الإصدار.
عندما تكون اللعبة في مرحلة الإصدار التجريبي/البدء، فإننا ننظر إلى مقاييس محددة مثل معدلات نمو المستخدمين والأرباح واكتساب المستخدمين وعائد التسويقي على الاستثمار وتكلفة الاقتناء ومقاييس الاستبقاء ومتوسط الإيرادات لكل مستخدم يومي نشط والاستدامة.
يمكن أن تختلف هذه المقاييس بشكلٍ كبير اعتمادًا على النوع الألعاب وحتى فيما يخص النوع نفسه. كما سيكون من المُضلل ادّعاء وُجود قاعدة ذهبية هنا، ولكن هناك بعض القواعد الأساسية المفروغ منها.
لذا بالنسبة للألعاب البسيطة، نود أن نقسم السوق إلى ألعاب بسيطة كبرى وألعاب بسيطة قياسية وألعاب بسيطة مع حلقات تصميم متوسطة.
لا تتم إدارة الألعاب البسيطة الكبرى بشكلٍ أساسي بواسطة الأرباح المستنِدة على الإعلانات مع انخفاض قيمة متوسط الإيراد لكل مستخدم يومي نشط فقط، ولكن أيضًا بانخفاض تكلفة الاقتناء. تجذب هذه الفئة الكثير من المستخدمين بسعر منخفض، لكن تسييلها النقدي ليس بنفس الكثافة الموجودة في الأنواع الأخرى البسيطة.
لا تحصد الألعاب القياسية في العادة إيرادات قوية معتمدةً على الإعلانات، ولكنها تحقق نسبة إيرادات معقولة من الإعلانات إضافةً لإيرادات أخرى من داخل التطبيق نَفسِه. تعتبر تكلفة الحصول على المستخدمين أعلى من تكلفة الألعاب البسيطة الكبرى، ولكن التسييل النقدي (متوسط الإيراد لكل مستخدم يومي نشط) أعلى بقليل من الألعاب البسيطة الكبرى.
وأخيرًا، تعتبر الألعاب البسيطة ذات حلقات التصميم المتوسطة رائعة في التسييل النقدي (متوسط الإيراد لكل مستخدم يومي نشط) من خلال التركيز بشكلٍ أساسي على تحصيل الإيرادات من عمليات الشراء من داخل التطبيقات – ولكن قد تكون تكلفة اقتنائها أعلى بكثير.
بالنسبة للألعاب المتوسطة، فهي صورة متشابهة جدًا، ولكنها غالبًا ما تسيطر عليها عمليات الشراء من داخل التطبيق وارتفاع تكلفة اقتنائها مع ميزة إضافية تتمثل في أنها عادةً ما تحتوي على مكونات متعددة متزامنة أو غير متزامنة قوية.
يعد هذا مكانًا صعبًا لبناء ألعاب تجارية نظرًا لسيطرة قوًى هائلة على النظام البيئي. رغم ذلك هناك بعض من لديهم ألعاب أنتجت حلقات فيروسية تُحول تكلفة الاقتناء وبإمكانها أيضًا أن تستمد الإيرادات من الإعلانات.
المنافسة
بعد ذلك تأتي المنافسة، التي نقوم بقياسها في سياق الأصالة (الجودة)؛ المبادر الأول في السوق والمقياس الحالي والقدرة على إيجاد ميزة تنافسية دائمة قوية وتحقيق نجاح دولي أو السعي لتحقيق النجاح.
يعتبر هذا أمرًا حاسمًا في سوق يتم فيها إنشاء 1500 لعبة جديدة في اليوم، والتي تتصارع جميعها على حصتها في سوق ألعاب الهاتف المحمول التي تبلغ قيمتها 50 مليار دولار والتي تمثل 76 في المائة من إيرادات iOS وGoogle Play. المنافسة شديدة ولكن هناك مكافآت لكل من اللاعبين الكبار والصغار على حد سواء.
هنا، نحن نستخدم فئات فرعية محددة للغاية (وأسئلة) للتمييز بين الألعاب مثل:
- “لاعب صغير يُنافس في ساحة كبيرة من اللاعبين الكبار، مع منتَج مماثل ولكن مع وجود بيئة ملائمة للتباين”
- “لاعب صغير يتنافس في ساحة كبيرة من اللاعبين الكبار مع تباين كبير”
- “قائد بارز في لعبته العمودية مع نسبة مشاهدات فعلية عالية”
- “المحرك الأول أو الريادة البارزة في الألعاب العمودية الجديدة بشكلٍ عام، مع تنافس منخفض ونسبة مشاهدات فعلية منخفضة”
- “المحرك الأول في الألعاب العمودية الضخمة الجديدة مع وجود عائق كبير أمام دخول اللاعبين الكبار”
- “هل تعتبر X بالفعل شركة رائدة في الألعاب العمودية الكبرى، أو العموديات، مع نسبة مشاهدة ضخمة وعلامة تجارية كبيرة”؟
- “المقياس الدولي: أثبتت نجاحها في الولايات المتحدة وأوروبا والصين واليابان “.
- هل تُحدِث هذه اللعبة تأثيرًا على شبكة الاتصال مما يخلق تجربة ستتمتع بها لسنوات قادمة، في الوقت الذي تقوم فيه بتعزيز نشاط تجاري مستدام أيضًا. يمكن أن تتراوح هذه المجموعات من المجتمعات المبدعة النشطة في التجمعات الاقتصادية ولا يزال من الممكن تحقيق اختراقات في هذا النوع من خلال التركيبة الصحيحة من الابتكارات والمعرفة والتنفيذ الخالٍ من العيوب.
الفريق
كل شيء مرهون بالفريق في نهاية الأمر.
هنا نصنف رؤية الفريق ابتدءًا من: هل هم مؤسسو الرؤى؟ ونعني بذلك، هل يعرفون نوع الشركة والألعاب التي يريدون بناءها؟ وهل يملكون الشجاعة للقيام بقفزات إبداعية إلى المجهول في الكثير من الأحيان؟
بعض الأسئلة المفتاحية الأخرى في هذه الفئة هي:
- هل يتمتعون بنشاطٍ وجموحٍ لا هوادةَ فيه لتحقيق الفوز؟ هل لديهم الحمض النووي التنافسي(قوة تنافس شديدة) بشكلٍ فطري للفوز أو الاخفاق أثناء المحاولة مع تجربة كلا الأمرين؟ أهُم فريق يقوم بإعداد وتحقيق 10 أهداف لأنفسهم وللشركة بشكلٍ متسق؟ هل يتغلبون باستمرار على فكرة “لا، هذا غير ممكن” ويتميزون بالمثابرة في الحلول الأولية؟
- هل ستغلبون على الشدائد ( التي تحدث في بداية الرحلة، تحديدًا في رحلة صناعة الألعاب، والتي تتسبب بالإصابة بالاضطراب، والتي تحتاج إلى خفة الحركة والمرونة للصمود والنجاح)؟
- هل هم ذوي موهبة بارزة وأرباب بناء ثقافي؟ هل يسعون لبناء آلة تنفيذ وثقافة شاملة ستجعل الآخرين يجتازون الصعاب من أجلها.
- هل هم مهووسون بتجربة المنتج؟ هل هم متحمسون بشدة لفهم ما يجعل اللعبة فريدة وممتعة ومسلية ومغرية وفي ذات الوقت سلسة للمستخدمين؟
- الاستراتيجية – هل لديهم خطة يمكن إنجازها وهل يفهمون الأهداف الحيوية للمهمة التي تتكون من ثلاثة إلى خمسة عناصر يحتاجونها لتنفيذ المطلوب؟
- بموجب البيانات والتكنولوجيا: هل يملكون التكنولوجيا؟ هل يملكون خبرة تقنية؟ هل يعتمدون على البيانات/المقاييس الموجهة؟ هل يتحركون بسرعة باستخدام الحقائق؟
ثم ننظر في جوانب مثل الثقافة الأوسع لبدء التشغيل:
- هل هم منفتحون ومتعاونون؟
- هل يحب الفريق الشركة التي يعمل بها ولديهم القابلية لوضع أنفسهم على المحك من أجل التجارة؟
- نستكشف أيضًا “تماسك الخلايا”: هل هناك “توارد خواطر” – أي غريزة اتصال بين الأشخاص -تفاهم مباشر- (على سبيل المثال، عبر الفن، التطور، الأسئلة والأجوبة، المجتمع)؟
- نحن ننظر إلى عدد الخلايا التي يمكن أن/قد تقدم لعبة ناجحة. كما نبحث عن نمط يساعدهم بأخذ العِبَر من نجاحاتهم وإخفاقاتهم. نعتقد أن الخوف جيد.
- هل هم مغامرون مبدعون، غير خائفون من تحقيق قفزات إبداعية؟ هل هم مفكرون مبدعون ومستثمرون في الاتجاه المعاكس؟ إن السمات التي نرغب في رؤيتها هي المفكرون من خارج الصندوق والمستقلون والمتمتعون بالذكاء والثقة أثناء التساؤل عن الوضع الراهن عند اقتراح أفكار أو تغييرات – حتى عند خوض مستويات كبرى من المخاطر
باستخدام نموذج التقييم لدينا الذي نقوم باستمرار بضبطه وتحديثه، قامت Supercell بتحطيمه بشكلٍ استثنائيٍ كما التوقعات، وسجلت أعلى تقييم لنا على الإطلاق.
من الواضح أن كل مستثمر ستكون له معاييره الخاصة ولا يوجد نموذج يمكن اعتباره بنموذج علم دقيق – أكثر من مزيج من العلم والفن والشعور الغريزي (مثل أي وقت مضى مع الشركات الناشئة) – لكننا نقوم بالتأسيس وفقًا لعمق الخبرة التي تزايدت لدينا عبر السنوات الماضية وذلك من خلال:
- التحدث إلى الآلاف من المؤسسين منذ عام 2006.
- قضاء الوقت مع شركاتنا الاستثمارية لفهم مسارها نحو النجاح – والعقبات التي واجهها طوال طريقها.
- شركاء الأعمال الحرة في Atomico، مثل مؤسسي شركة Supercell إيلكا بانانين وميكو كوديسوجا Ilkka Paananen and Mikko Kodisoja ومؤسس eRepublik Labs وشريك المشروع في Atomico أليكسس بونتي Alexis Bonte، وجميعهم متخصصون مخضرمون في مجال الألعاب.
- وقد استفادوا من شبكتنا العالمية لاكتساب أفكار ورؤى حول قصص نجاحهم، سواء كان ذلك ريكاردو أو سيباستيان في King، أو الفريق الموجود في تينسنت Tencent في الصين أو SoftBank/GungHo في اليابان.
- هل تبحث في شركات الألعاب التي لم تنجح وتتساءل عن السبب؟
- لقد كنا رواد أعمال أنفسنا.
- لقد قمنا بترتيب الحلقات الدراسية/ ورش العمل/ الفعاليا حيث ناقشنا فيها هذه المواضيع مع قادة الصناعة والأفواج القادمة الموهوبة بصناعة الألعاب.
- نتحدث بانتظام إلى أصدقائنا وشركائنا في الصناديق الأخرى التي تَستثمر في الألعاب، والأشخاص مثل Lifeline Ventures و Makers Fund وIVP و Accel وLVP وInitial Capital وIndex وBacked وLevel-up وSweet Capital على سبيل الذكر لا الحصر.
- وأخيرًا، نحن نلعب الألعاب كثيرًا.
ولكن للإجابة على سؤالك. نعم، في بعض الأحيان لا نزال نخطئ – ولكن الإطار الذي أنشأناه يساعدنا على تحسين فرص نجاحنا.
قائمة التدقيق الخاصة بمؤسس ألعاب Atomico
من إطار التقييم المذكور أعلاه، فيما يلي الأسئلة الثمانية الحاسمة التي يجب على كل مؤسس ألعاب يبحث عن الاستثمار أن يسألها لنفسه ويكون مستعدًا للإجابة عنها، بغض النظر عن المستثمرين الذين يقابلونهم:
- هل تبدو لعبتي “جديدة وحديثة” مع وجود المكون الحيوي المتمثل في الإغراء وكذلك “المعرفة والمفهومية”؟
- ما هي العلامة التجارة التي سأستأنف بها/ الملكية الفكرية المحتملة الخاصة بي؟
- ما هي استراتيجيتي؟ كيف يمكنني الوصول إلى المرحلة التالية؟
- كيف يمكنني إثبات قدرتي على التنفيذ؟
- هل نحن مدفوعون وشغوفون بالتكنولوجيا والبيانات/المقاييس؟
- هل يحب فريقي الشركة وهل سيضعون أنفسهم على المحك من أجلها؟
- هل يمكنهم جميعًا تلخيص مهمتنا في كلمات معدودة؟
- هل نحن مغامرون مبدعون؟ إذا كنا كذلك، كيف؟
ماذا بعد؟
لا يزال مجال صناعة الألعاب في بداية طريقه فهناك الكثير من المجالات التي لم يتم استكشافها بعد بغض النظر عن استغلالها بالكامل.
في الاجتماعات الأخيرة مع الشركات، رأينا العديد من الأشياء الرائعة التي يتم تنفيذها في شبكات التواصل الاجتماعي على أجهزة الكمبيوتر مع Twitch وYouTube.
تستمر الحدود في التباين مع أمثال EVE Online، التي تملك اقتصاد مفتوح داخل الألعاب و Worlds Adrift، حيث تحصل بالفعل على اللاعبين ليس فقط لإنشاء محتوى داخل اللعبة، ولكن من خلال تحدث اللاعبين عنها لأصدقائهم وبالتالي تسويقها أيضًا.
يشرح ذلك العنصر الاجتماعي سبب اعتقادنا بأن عملاقًا آخر سيظهر قريبًا، معتمدًا على مزيج من الألعاب وشبكات التواصل الاجتماعي. فلطالما وّحدت الألعاب الأشخاص.
من بطاقات اللعب أو الشطرنج إلى ممارسة لعبة Doom أو Civilization مع أصدقائك، كما فعل ماتياس وأليكسيس في أوائل التسعينات – تعتبر الألعاب نشاطًا اجتماعيًا جوهريًا؛ فهي تزيل الرتابة والغموض بين الثقافات والناس كما هو الواضح من الأعداد المتزايدة من الفعاليات المباشرة للرياضات الإلكترونية.
ويعتبر هذا النشاط الاجتماعي غير ملموسٍ في عصر ألعاب الهاتف المحمول التي أصبحت تعد بالآلاف- بسبب الشكل الفردي للترفيه الذي لا يعرف فيه الطرف الآخر المتصل به.
لذلك نعتقد أن هناك موجة جديدة من الألعاب الاجتماعية القادمة – ونتوقع أن نرى ابتكارات مشابهة لما حققته Tencent عن طريق إضافة الرسائل وعناصر أخرى لتعزيز التواصل داخل اللعبة بين اللاعبين.
هناك توجّه آخر هائل وهو الألعاب الموجودة داخل جهاز الكمبيوتر ووحدة التحكم التي لم يتكرر نجاحها الضخم على هذه المنصات الموجودة على الهاتف المحمول حتى الآن. هناك فرصة لإنشاء ألعاب أعمق وأكثر اندماجية على الهاتف المحمول، والتي تشجع على عودة اللاعبين للحصول على المزيد.
انتهت اللعبة
الفوز الكبير في الألعاب يخلق ميزة تنافسية دفاعية قوية. لذا يُعد مزيج التباين الإبداعي والنهج القائم على البيانات لغزو السوق الحيوي التي يسيطر عليها كبار المخضرمينحاجةً ملحة. ومع قدرتك على الهروب السريع، ستتمكن هذه الشركات بالحصول على وفورات حجم ضخمة.
هذه الاستديوهات الرائدة قادرة على التحكم في المواهب – والتي تعد ميزة كبيرة بالنظر إلى الأهمية الحاسمة للذوق الفردي والإبداع لنجاح أي شركة.
تترجم العلامات التجارية القوية والملكية الفكرية إلى مؤشرات أداء رئيسية متفوقة: بمجرد إنشاء العلامات التجارية والملكية الفكرية (على سبيل المثال Clash of Clans أو King’s Saga brands) فإنها تحظى باعتراف المستهلك وبتكلفة أقل لكل اقتناء – والتي تميل ساحة اللعب لصالحها أكثر.
يمكن أيضًا أن تحدث تأثيرًا في الشبكة، فكلما أصبح هناك لاعبون متفاعلون أكثر كلما أصبحت اللعبة أقوى، وهذا بدوره يجذب المزيد من اللاعبين.
معدل التسارع
معدل التسارع في صناعة الألعاب هو بمعدل تسارع أي شيء آخر. حيث تغذيها دورة فعالة من النجاح والتي بدورها تولد مزيدًا من النجاح.
ومع زيادة سرعة عجل التوازن، تزداد كذلك الفرصة. تعتبر Fortnite (Epic Games/ People Can Fly) مثالاً جيدًا على ذلك – لقد تم إصدارها في يوليو الماضي، ولديها الآن معدل أرباح مستمر يبلغ 1.8 مليار دولار. وبعد مرور ثلاثة أسابيع فقط على الهاتف المحمول، تحقق الآن أرباحًا تزيد عن مليون دولار في اليوم – والنسبة في ازدياد.
هذا التسارع يتم في أوروبا أيضًا. فنحن نشهد بالفعل موجة جديدة من الشركات تخرج من رحم شركات أوروبية عظيمة، بما فيها Space Ape (EA و Playfish) و Oh BiBi (Gameloft) و Bossa (Bullfrog و Jagex و Ubisoft و Playfish)، بالطريقة نفسها التي تنشرها شركة Supercell نفسها. خرجت من Digital Chocolate/Sumea.
يتم دعم التسارع أيضًا ليس فقط من خلال تدفق المواهب مرة أخرى إلى النظام البيئي، والذي يصبح الجيل القادم من المؤسسين والمديرين التنفيذيين ذوي الخبرة – مكافئ الألعاب من مافيا الـ PayPal – ولكن من خلال إصدار رأس المال أيضًا.
على سبيل المثال، استثمرت Supercell في ألعاب Shipyard Games الفنلندية، بينما كانت King من أنصار استوديو Snowprint Studios في السويد.
عامل مهم آخر هو أن نجاح قطاع الألعاب يجذب حتمًا انتباه المزيد والمزيد من المشاركين من خارج الصناعة الأوروبية الأساسية.
سواء أكان ذلك عددًا أكبر من أصحاب رؤوس الأموال – سواء عام أو متخصص – أو مستثمرين استراتيجيين آسيويين مثل Tencent و Nexon و NetEase، بالإضافة إلى شركات من قطاعات أخرى، بما في ذلك شركات الترفيه والإعلام والتكنولوجيا – بدءًا من Lionsgate و Universal Music إلى Microsoft و Sony و SoftBank.
المزيد من الأدلة، إذا كانت هناك حاجة إليها، والبعيدة عن أن تتكرر، هي نجاح أوروبا الذي سيبقى.
